Socialrådgivning bliver kvalt i regler

Kronik af Niels Christian Barkholt, næstformand for Dansk Socialrådgiverforening, bragt i Politiken 12. juni 2014.

Socialrådgiverne i de danske børne og familieafdelinger er over en bred kam den mest belastede faggruppe, viser en undersøgelse blandt FTF’s medlemsorganisationer. Socialrådgiverne er mere syge og er væsentlig mere udsat for krav i arbejdet, som belaster det psykiske arbejdsmiljø. DS’ undersøgelser viser, at arbejdsbelastningen fortsat er alt for høj i forhold til at skabe kvalitet i indsatsen. Det administrative arbejde med lovgivning, procedurer og mødeaktivitet fylder hele 86 procent af tiden. I kun 14 procent af tiden er vi i kontakt med dem, det handler om: borgerne. Det kan undre enhver, at netop dette område får en sådan stedmoderlig behandling og prioritet, når vi samtidig går i selvsving i pressen og blandt politikere, når der dukker en meget trist børnesag op.

Det bliver krystalklart for os, at vi ikke lykkes på området, når socialrådgivere ikke har tiden til at tale med og involvere sig i børnene. At være i dialog med børnene er blevet reduceret til ‘ en børnesamtale’ og en spørg-svar-aktivitet, hvor det primære er at kunne sætte flueben ved opgaven, mere end det handler om en kvalitativ og kontinuerlig inddragelse af barnet.

Vi har ofte med familier at gøre, som ikke ønsker eller har svært ved kontakt med forvaltningen. Og at lære barnet at kende, at nærme sig barnets situation og at forstå situationen, som barnet ser den, at etablere tillid til, at man vil barnet og forældrene det bedste, tager tid. I anbringelsesforløb er børneinddragelse reduceret til de lovbestemte to samtaler om året, som ikke kan nås på grund af arbejdsmængden mange steder, frem for en mulighed for at være i en løbende tæt dialog med barnet.

Området er blevet overreguleret i en sådan grad, at den gradvist har ædt sig ind på kontakten til børn og forældre. Når vi ikke taler nok med børn og forældre, det vil sige, når vi ikke kan skabe resultater i det relationelle arbejde, som især foregår uden for forvaltningen i familiernes nærmiljø, så får vi ikke løst de sociale problemer. Så bidrager vi alene til tom produktion. Med de eksisterende prioriterede ressourcer og den måde, vi skal indfri alle forventninger til at overholde procedurer, retningslinjer og dokumentationskrav, bliver vi nødt til at prioritere benhårdt. En socialrådgiver i en stærkt presset hverdag vil altid prioritere at tale med børnene, reelt prøve at håndtere problemerne frem for at holde journalen ajour.

På den måde cirkulerer mange ressourcer i et kredsløb, uden at der bliver skabt en reel forandring for børn og forældre. Vi ved det i hvert fald ikke, fordi langt de fleste kommuner ikke måler på indsatsen, og Ankestyrelsens opgave er primært at måle på, om formkrav til sagsbehandlingen er opfyldt. På den led fortsætter vi i en trædemølle uden at bidrage til en fundamental nytænkning af sagsbehandlingen.

Lovgiverne producerer flere love, kommunerne omsætter dem til praksis. Det bliver vanskeligere at leve op til dem, fordi vi må prioritere arbejdet med børnene, og Ankestyrelsen måler indsatsen, som fortsat – ikke overraskende – viser fejl i sagsbehandlingen. Kommunerne kritiseres for ikke at følge loven. Lovgiverne strammer derfor yderligere op på området, og sådan kan denne cirkelslutning fortsætte. Taberne i denne cyklus er kvaliteten, de udsatte børn og forældrene.

Det store paradoks er, at kravene til kvalitet i myndighedsudøvelsen faktisk kompromitterer kvaliteten i arbejdet. De-finitionen af kvalitet er nærmest alene blevet til lovmedholdelighed, men vi drukner i at skulle dokumentere. Vi er bundet til computeren og udrulningen af et stort digitalt system på børneområdet, Dubu, har i den grad forstærket denne tendens, fordi systemet på 7. år fortsat kører i en fejlbehæftet betaversion.

Udfordringen generelt er, at vi har sat regler og teknologi i centrum frem for menneskene. Vi må stille os selv spørgsmålet, om det virkelig er svaret på en professionalisering af børnearbejdet.
Lovgivningen skulle være udtryk for en minimumsstandard, det vil sige, at den repræsenterer en basis for bl. a. retssikkerhed for borgerne, som kommunen kan bruge som afsæt til det egentlige sociale arbejde. Problemet er, at lovgivningen er blevet til standarden, fordi socialrådgiverne nærmest kun bruger tiden på dokumentation – udfylder skemaer og blanketter, besvarer kontrolsystemer og statistik, følger manualer og procedurer.

Vi indtaster oplysninger i op til fire forskellige it-systemer, og samtidig er kommunerne fortsat i omstilling med løbende ændringer i processkemaer, nye journal-og indberetningssystemer og fortsatte omstruktureringer. Mange nye tiltag, som igen æder sig ind på samtalerne, kommer ureflekteret ovenfra udviklet af fagpersoner uden tilstrækkeligt kendskab til substansen i praksis, og uden at socialrådgiverne forstår meningen eller værdiskabelsen heri. Det, som man definerer som bunden, nemlig minimumsstandarden, bliver på en og samme tid til loftet for indsatsen.

På et hospital i hovedstadsområdet havde de i direktionen en samtale om alle de regler, de skulle følge, og hvordan de kunne slippe af med dem, fordi det at opfylde alle reglerne faktisk risikerede at slå patienterne ihjel. Hver eneste regel er vigtig, men lægger man dem alle oven i hinanden, så bliver de livsfarlige. På vores område er dialogen med børn og forældre i livsfare. Helt utilsigtet går vi mere op i at følge regler end i barnets tarv. Det er blevet til logikken i vores system. Hvis vi skal lykkes med at opfylde alle regler og samtidig skabe kvalitet gennem det relationelle arbejde, så kræver det i dag en fordobling af socialrådgivere i de danske kommuner.

To andre styreformer æder tiden og vanskeliggør inddragelsen. Siden begyndelsen af nullerne har økonomien presset mere og mere i kommunerne. For at styre økonomien har man oprettet visitationsudvalg, hvor socialrådgivere indstiller foranstaltninger til beslutning. Det er dobbeltarbejde og en dårlig udnyttelse af alles faglighed. Vi overfører beskrivelser og vurderinger fra udredningen af barnet til et skema, som danner grundlag for en beslutning i et udvalg af ledere. Ofte skal vi indstille tre forslag og dermed afklare tre forskellige løsningsmuligheder med familien, uden at de ved, hvilken løsning udvalget ender med at vælge. Det siger sig selv, at det ikke er en optimal måde at arbejde på.

Udfordringen er, at visitationsudvalget ikke har bedre faglige forudsætninger for at træffe beslutningen end socialrådgiverne, men de kan styre på økonomien. Ingen socialrådgivere ønsker at træffe beslutninger i enrum. Der skal tværtimod opbygges en stærk faglig kultur for beslutningstagen i afdelingen uden dette bureaukrati.

Dette kollektive beslutningsrum og forventningerne til socialrådgivere og ledere bør lægges ud i afdelingen, hvor praksis gennemsyres af forholdet mellem økonomi, faglighed og effekt, eksplicitte værdier i organisationen samt kommunens serviceniveauer. Det er her, kvaliteten bliver skabt af kompetente socialrådgivere – det vil sige, at de også har beføjelserne til at beslutte midt i et professionelt miljø, hvor høj faglighed og kompetent adfærd fortsat er til forhandling. Hvis den øvelse lykkes, så er det min påstand, at vi vil komme meget tæt på sunde og fagligt kompetente arbejdsmiljøer på området.

En anden styreform består i, at man har specialiseret arbejdet i en sådan grad, at man har oprettet modtagelsesteams, undersøgelsesteams, forebyggelsesteams, anbringelsesteams etc. Ofte med en sideløbende organisering i en børne-og ungegruppe. Det betyder, at sagen skifter hænder løbende i et sagsforløb. De positive effekter er vanskelige at få øje på. Dels opstår der myter og historier mellem afdelingerne, dels er de vanskelige at lede i en sammenhæng, og dels er det forbundet med høje transaktionsomkostninger at overlappe fra den ene til den anden afdeling.

Endelig skal forældre og børn ofte forholde sig til flere sagsbehandlere i afdelingen på én gang, samtidig med at de løbende skal skifte sagsbehandler. Det strider imod et grundlæggende princip om kontinuitet, hvilket har afgørende betydning for kvaliteten.

Vi har med andre ord skabt et maskinbureaukrati, som i en vis grad er produceret gennem lovgivningen, men som især er skabt gennem et massivt bureaukrati og bestemte styreformer, som kommunerne har omringet sagsbehandlingen med. Det vil sige måden, kommunerne har oversat lovgivningen på til praksis og i høj grad under indflydelse af de 10 forfærdelige børnesager i pressen. 86 procent af tiden bruger vi som nævnt på administration og møder og kun 14 procent på borgerkontakt. Vi må genoprette balancen, og det kræver en fundamental anden indretning af praksis.

Vi skal styrke kvaliteten – det kan vi være fælles om, men vi definerer kvalitet forskelligt, afhængigt af om vi er politiker, topembedsmand, direktør eller socialrådgiver. Vores udsigt og erfaring varierer.
Socialstyrelsen arbejder på at udvikle kvalitetsbegreber, som efterlever den kommunale børnepolitik, kommunens serviceniveauer, interne retningslinjer, metodisk kvalitet, f. eks. at man arbejder efter vedtagne tilgange, samt juridisk kvalitet, det vil sige, hvordan sikrer du, at du kommer gennem de processuelle krav og gør det rigtigt. Det er i denne optik symptombehandling, fordi disse definitioner tager udgangspunkt i en eksisterende lovgivning og kommuners interne ‘ lovgivning’.

Socialrådgiverens definition handler både om at opfylde lov og formalia, men især om at gøre en forskel for barnet. Den enkelte socialrådgiver oplever sig personlig ansvarlig for den alvorlige risiko, det enkelte barn står midt i. Spørger du politikeren, som åbner avisen og læser om Tøndersagen, så handler kvalitet om, at det ikke må gentage sig. Konsekvensen ligger ligefor: Flere overvågningsprocedurer og nye opstramninger i kommunerne.

Og netop det har vi set blandt de kommuner, som har haft disse forfærdelige børnesager inde på livet. De bureaukratiserer og monitorerer blot endnu mere. I dag kan der således ingen udvikling være af kvaliteten, for den er defineret på forhånd. Jo mere vi forsøger at styre kvalitet, jo mere sluger den det overskud og den mulighed for at udvikle kvaliteten.

I dag praktiserer mange kommuner ud fra at have ryggen fri. Derudover er det den økonomiske kode, som får fuldt gennemslag i praksis. Der styres sjældent efter kvalitet og faglighed. Der styres sjældent på viden om effekter, fordi langt de fleste kommuner ikke styrer på evalueringer af indsatsen. Sikkerhed for at undgå medieomtale og at holde budgettet er blevet det styrende. For socialrådgivere har konsekvensen været, at det er meget vanskeligt at fortælle omverdenen om hverdagen, fordi man er bange for at miste jobbet. En trist udvikling, som kan skabe et demokratisk underskud. Adfærden er forståelig, når vi ser, hvordan disse mekanismer har formet sig de seneste år. Men vi kan gøre det meget bedre! Vi skal starte med at tale om, hvordan de enorme summer, vi i forvejen bruger, kan skabe langt større værdi for børn og forældre.

Vi skal udvikle os i retning af et professionelt bureaukrati med en højere grad af selvledelse og autonomi, som geninstallerer det sociale i det sociale arbejde, og som genindfører tillid til faglighed frem for mistillid og kontrol. Det er her, vi finder tillidsreformen, som handler om at bevæge sig væk fra maskinbureaukratiet og at komme over i, at de fagprofessionelle i frontlinjen skaber en definition af kvalitet.

Tillidsreformen handler om at skabe en samtale om kvalitet ude på arbejdspladserne. Der bliver talt om den, men der skal meget mere fart på, så det ikke kun bliver til skåltaler og hyrdebreve. Det er positivt, at socialminister Manu Sareen skriver ud til kommunerne, at de skal inddrage børnene mere, men hvis det bare er en bøn og ikke en dialog om, hvad det skal være på bekostning af, så kommer vi ingen vegne. Socialministeren har med sin baggrund som socialarbejder evnerne til at stå i spidsen for en ny styreform, som kan sætte viden og kvalitet for barnet og forældrene i centrum af indsatserne.

Den udvikling, vi står i, hvor indsatserne er blevet omringet af en kompleksitet af hidtil usete dimensioner, er en svøbe. Den fører langtfra til reel forandring for børn og forældre. I dag kan vi sætte viden i centrum af indsatserne, men det kræver en afbureaukratisering i kommunerne i et samspil med en revision af lovgivningen. Spørgsmålet er derfor – skal vi fortsætte med at fastholde socialrådgivere, ledere og chefer i en stor og umulig prioritetsudfordring, eller skal vi sigte mod at skabe den kvalitet, som vi alle så brændende ønsker os? Det kræver et opgør. Det kræver en nulstilling af indsatsen, og det kræver, at vi tør tage meget af det, vi har fyldt sagsbehandlerfunktionen ud med, op til revision.

Det forudsætter også klarere strategiske prioriteringer fra kommunalbestyrelsens side, et stærkere fagligt fællesskab, bedre og mere præcis efter-og videreuddannelse og en personalenær, bomstærk faglig ledelse, der ikke primært formidles med bekendtgørelsen i den ene hånd og lommeregneren i den anden.

Vi skal finde en ny definition på kvalitet tæt på børnene og forældrene og begynde at styre herefter. Hvis vi skal have kvalitet i praksis, så skal vi have kvalitet ind i samtalen om praksis. Vi skal bryde chanceuligheden blandt børn og unge og den øvelse starter i virkeligheden hos os selv som professionelle og som system. Den første udfordring er, at vi stiller os udenfor og kigger ind på os selv. Vi må træde ud af vores vante roller for at opnå nye indsigter, der kan håndtere de store udfordringer, vi aktuelt og fremover – hvis vi ikke gør noget – vil stå lige midt i.