Dansk Socialrådgiverforening forudsætter, at aftaler om resultatløn:

  • er etisk forsvarlige
  • ikke er i strid med brugernes/klienternes retssikkerhed
  • er udformet på en måde, så de har en neutral eller positiv indflydelse på arbejdsmiljøet

Udbetaling af resultatløn forudsætter, at der indgåes aftaler lokalt. Klubben har kompetencen til at indgå aftaler om resultatløn. I en aftale om resultatløn skal man fastlægge mål og udmøntning af tillæg eller vederlag.

På det kommunale og regionale område gælder, at resultatløn skal være pensionsgivende med mindre andet aftales.

Når parterne på arbejdspladsen har indgået en aftale om resultatløn, skal kopi af aftalen sendes til regionskontoret.

Resultatmål skal være dækkende

Socialrådgivernes arbejdsopgaver er som regel meget komplekse og indeholder en række delfunktioner, der kan variere i omfang og karakter. Når man udformer en resultatlønsaftale, bør man derfor vurdere, hvordan den enkelte medarbejder fordeler sin arbejdstid mellem forskellige opgaver. Det er problematisk, hvis resultatlønsaftalen kun belønner en del af opgaven. Det kan betyde, at medarbejderen prioriterer det arbejde, der resultatlønnes, mens andre opgaver kommer sidst i køen.

Hvis en resultataftale i en aktiveringsafdeling har et resultatmål, der udelukkende handler om at nedbringe antallet af aktiverede, vil socialrådgiverne måske koncentrere sig om de borgere, der er lettest at få ud i reelt arbejde. Det kan så betyde, at de borgere, der har brug for en mere omfattende indsats, holdes fast i systemet i længere tid. Aktiveringsafdelingen kunne i stedet have aftalt et resultatmål, hvor medarbejderne blev belønnet for at lægge individuelle handleplaner og føre dem ud i livet.

Det er altså vigtigt, at klubben og tillidsrepræsentatnten formulerer resultatmål, der dækker helheden i opgaven, eller som minimum er opmærksomme på problemstillingerne.

Evaluering af resultatlønsaftale

Man bør altid evaluere effekten af en resultatlønsaftale. Det er vigtigt, at klubben drøfter, hvilke konsekvenser aftalen har haft – både de ønskede og de uønskede.

Man kan blandt andet stille følgende spørgsmål:

  • Hvordan har resultatlønsaftalen påvirket det psykiske arbejdsmiljø?
  • Hvordan har resultatlønsaftalen påvirket bruger-kontakten?
  • Har aftalen øget vores bevidsthed om målene for arbejdet?
  • Hvilke fordele har resultatlønsaftalen givet?
  • Hvilke ulemper har resultatlønsaftalen givet?
  • Hvad kan gøres anderledes/bedre, hvis man skal indgå en ny aftale?

En grundig evaluering giver den enkelte klub erfaringer, som kan bruges, når klubben igen skal lave resultatlønsaftaler. Men klubbernes evalueringer er også et vigtigt redskab for Dansk Socialrådgiverforening i arbejdet med at samle erfaringer med resultatlønsaftaler. Erfaringer, som skal komme alle medlemmer til gode. Derfor skal både resultatlønsaftalen og evalueringen sendes til regionskontoret.

Kollektiv eller individuel aftale

En resultatlønsaftale kan være kollektiv eller individuel. Det vil sige, at man kan lave en aftale, der gælder for en hel gruppe socialrådgivere, eller som gælder en enkelt socialrådgiver. Der er fordele og ulemper ved begge typer aftaler, men Dansk Socialrådgiverforening anbefaler som udgangspunkt, at man laver kollektive resultatlønsaftaler. Det er der tre vægtige grunde til:

  • Det vil ofte være umuligt at måle, hvorvidt det er den enkelte medarbejder eller gruppens indsats, der er afgørende for et ønsket resultat
  • Kollektive aftaler fremmer samarbejdet i gruppen
  • Kollektive aftaler understøtter helhedssynet

Resultatmål skal afspejle medarbejdernes indsats

Det lyder logisk og ligetil, at resultatmålene skal udformes, så medarbejderne har mulighed for at nå det aftalte resultat. Det er bare ikke så enkelt i praksis. Der kan være mange forhold, som påvirker medarbejdernes mulighed for at nå målene. Forhold, som medarbejderne ikke har indflydelse på. Det kan for eksempel være ny lovgivning, der betyder, at man bliver nødt til at ændre arbejdsgange. Det kan koste tid og ressourcer, som går ud over det projekt, man har lavet resultatlønsaftale om.

Også interne forhold kan spille ind. Manglende samarbejde kan betyde, at uanset hvor hårdt en gruppe medarbejdere arbejder, kan de ikke nå resultatet, fordi en anden medarbejdergruppe ikke prioriterer at henvise klienter til projektet. Det kan derfor være en god ide at udvide resultatlønsaftalen, så den også omfatter den anden medarbejdergruppe. Så kan flere afdelinger i samme forvaltning arbejde efter fælles mål.

Sygdom og ubesatte stillinger kan også påvirke resultatet.

Dansk Socialrådgiverforening anbefaler, at klubben og tillidsrepræsentanten altid forsøger at afdække, hvordan interne og eksterne forhold kan påvirke medarbejdernes mulighed for at nå de aftale resultatmål. Derefter må klubben og tillidsrepræsentanten vurdere, om man kan tage højde for de forhold i en aftale. Hvis det ikke er muligt, bør man ikke indgå en resultatlønsaftale.

Resultatløn bør belønne kvalitet frem for kvantitet

Formålet med at indgå resultatlønsaftaler bør altid være at forbedre løsningen af opgaverne – bedre kvalitet i det sociale arbejde. Det kan ske gennem udvikling af fagligheden, af nye arbejdsmetoder og ved at indføre kvalitetsstandarder. Resultatløn harmonerer fint med Dansk Socialrådgiverforenings holdninger til Ny Løn, så længe aftalerne styrker kvaliteten og forbedrer indsatsen på prioriterede arbejdsområder. Derfor er det vigtigt, at en aftale indeholder mål, der handler om kvalitet i det sociale arbejde frem for kvantitet.

I overenskomsterne på det kommunale og regionale område er det fremhævet at der ved indgåelse af lokale aftaler om resultatløn på det socialfaglige område skal rettes fokus på kvalitative forbedringer i opgavevaretagelsen.

Resultatløn for medarbejdere og ledere

Ofte vil det i praksis være ledelsen, der tager initiativ til at forhandle en aftale om resultatløn. Ledelsen er typisk interesseret i resultatløn på de områder, der er højt prioriteret i en kommende periode. Resultatløn kan bruges til at styre løsningen af opgaver og til at koble dem sammen med arbejdspladsens mål og udvikling. Det er klubbens og tillidsrepræsentantens opgave at gennemgå aftalen for at sikre, at den er hensigtsmæssig for socialrådgiverne.

I nogle tilfælde har lederen selv indgået en resultatlønsaftale med institutionens øverste ledelse. Det kan lægge et pres nedad i systemet. Derfor er det vigtigt, at de konkrete mål for afdelingen eller teamet hænger nøje sammen med de mål og strategier, der i forvejen er fastlagt på et højere niveau.

Klubben bør vurdere, hvordan en resultatlønsaftale kan medvirke til bedre resultater i forhold til løn, arbejdsvilkår og faglig udvikling. Resultatløn kan åbne for en mere demokratisk proces mellem ledelse og medarbejdere, når nye områder og projekter skal prioriteres.

Resultatløn kan give indflydelse

Socialrådgiverne har allerede en væsentlig indflydelse på udviklingen af det sociale arbejde på arbejdspladserne. Aftaler om resultatløn kan understøtte den indflydelse. Når medarbejderne skal drøfte resultatlønsaftaler, bør de gå i dialog med ledelsen for at påvirke prioriteringer og udvikling af arbejdsmetoder. Klubben og tillidsrepræsentanten skal aktivt være med til at bestemme, hvad de gerne vil måles på. Erfaringer viser, at medarbejderne er mest tilfredse og føler størst ejerskab i forhold til resultatlønsaftalen, når de selv har været med til at formulere mål og delmål i aftalen.

Resultatløn kan forenes med det sociale arbejde

Begrebet resultatløn stammer fra den private sektor og er baseret på elementer som produktion, overskud, omsætning osv. Det er ord, som man sjældent støder på i den offentlige sektor, og som i nogle tilfælde er direkte uforenelige med karakteren af det sociale arbejde.

Der er milevidt mellem at måle det sociale arbejde og måle effektiviteten på en fabrik, der fremstiller elektriske pærer. Dansk Socialrådgiverforening anser resultatløn for at være problematisk, hvis den bliver brugt til at effektivisere for eksempel ved at indføre akkordarbejde i sagsbehandlingen.

Kvantitet og kvalitet skal spille sammen

Resultatet af det sociale arbejde skal oftest ses i et endog særdeles langt perspektiv. Det er ikke altid nok at se på den umiddelbare effekt eller betydning af socialrådgiverens arbejde. Derfor skal klubben skelne mellem, hvad der kan måles, og hvad der ikke kan måles inden for den periode, aftalen omfatter.

Egnet til aftaler om resultatløn

Projekter, der egner sig til aftaler om resultatløn, kunne for eksempel være: ”Vi skal skrive breve i et sprog, som borgerne forstår”, ”Vi skal udvikle et system, så vi hurtigere kan svare på henvendelser” eller ”Vi skal etablere et team, der kan undervise på skoler og institutioner”. Sådanne projekter er forholdsvis afgrænsede opgaver, der kan gennemføres inden for en aftalt periode, de fokuserer på at udvikle kvaliteten i løsningen af opgaverne, og der kan måles på dem.

Kontakt